知名自媒体人龚文祥在微博上爆料，家居连锁巨头红星美凯龙号称刚刚进军O2O，以30万至60万的年薪招聘高级人才，从这则招人岗位中，我们可以看出大概有产品规划，UI，UE，产品开发项目管理，产品运营，数据分析与挖掘，电子商务高级模块等。看到这则财大气粗的招聘信息时，个人分析过去，按照这样的价格和招人重心，红星美凯龙的这次O2O计划恐怕又有所偏失，至少在我的从业经验看来，O2O模式的重点并不在于网站建设本身，O2O并非B2C模式，网站只是用户在线上和线下的一个承载体，关键是品牌能够给用户提供哪些线上和线下互动的服务，这个才是核心点。
本文先从O2O的线上定位，再到O2O所需要的人才两个板块来谈谈，红星美凯龙这次做O2O将要面临的问题。
红星O2O的线上和线下的定位区别在哪里？
对于红星美凯龙这样的企业来讲，线下有大量的连锁门店，如何定位线上和线下？我们拿同类型的海尔商城做举例，海尔商城在网上的定位是“C2B”，用户在海尔商城可以实现家电的外观，功能模块的功能定制，用户只为自己的需要进行买单。假如海尔商城没有海尔做品牌背书的话，海尔商城现有的模式做O2O，我觉得很有优势，用户在线上提交需求，到线下体验海尔电器的品质，然后再促进成交，但海尔商城有海尔做品牌背书，用户对海尔的品质认可，所以在线上会有很高的转化率，没有必要再把用户导入线下。
那同样对于红星美凯龙来说，红美O2O（暂定红星美凯龙的O2O网站叫红美O2O）给用户提供的是什么？作为线下门店的第二流量窗口？差异于线下产品的线上展示窗口？促销优惠的获取地？还是像海尔商城一样有特殊定制的服务在里面？
我们来一个个分析，逐一解开这层面纱。
做差异化产品的线上展示？这是很多的传统品牌在做电商时常用的一种思路，这种思路的确很好，既避免了和线下冲突，又能满足线上的用户。但换句话来说，如果红星美凯龙是一个小品牌，这种思路可以借鉴，但对红星美凯龙来讲，O2O实际是用来提升整个线下卖场的作战战略，如何帮助线下和线上融合，才是他们做O2O的本质，所以根本没有必要去抢线上的那些零头，而且单独布局SKU来做线上，对众多的品牌来讲，意义也不大，而且从市场占有率的角度来讲，仍然会导致线上和线下利益冲突的问题。
做线下门店的第二流量窗口？这貌似是一个不错的想法，也是很多企业做O2O通常会采用的一种思路，在线上的各个路口布局广告，拼命拉流量，然后再给用户提供当地的门店地址，通过到线下领礼品，领优惠，折扣促销的形式，促使用户到线下体验，然后再达成成交。
这样做的确能够获得一部分的转化率，但这是基于品牌的人格魅力，或红星的实力背书，或红星里面的某个家居品牌背书。从实际操作层面来讲，我们要考虑到一点，如果红美O2O的网络推广费用可以约等于零的话，那这种靠“人格魅力”的转化率，红美O2O可以接受，但现在的网络流量费用，我不用说太多大家都清楚。
因此这种靠自然进店的转化率，投入产出比会很低，那么整个红美O2O的运营上，对线上用户没有任何的制约点，所以没有办法“绑定”客户进店达到预计的指标线，即便红美O2O刚开始会这样玩，但玩不了多久他们会发现这样玩下去行不通。
比如那些被奉承为O2O典型案例的万达，绫致，天虹等等，应该有尝过这样的苦头。
那像海尔商城一样做C2B？红星美凯龙是家居的流通集散地，众多的家居品牌入驻红星美凯龙，借助红星美凯龙做品牌背书，获取用户和用户信任，完成长尾品牌的集中化营销。红美商场里的品牌都是第三方入驻的，红美对产品并没有除质量监督以外的把控权，所以红美O2O从单品C2B的角度来说，很难实现，你让一个品牌来陪你玩C2B难度不大，但让众多的家居品牌来玩，恐怕这个整合难度很大。
那做全屋的C2B？这个倒是有可能，红星美凯龙里众多的家居品牌，基本可以满足大众家居消费者的全屋需求，通过家居设计师的专业搭配，然后为用户提供个性化的解决方案，线上作为个性化方案的申请入口，线下看设计方案并体验产品，然后再把客户选中的家居品牌，分发到卖场里的各个品牌的门店去成交，这个倒是一个值得斟酌的思路。
但从执行层面来说，还是难点重重，由于这不是本文讨论的重点，先暂且带过。
目前我们还不太清楚红美O2O的线上定位到底如何，所以对于红美O2O来讲，应该把重心花在“定位”以及“执行定位”这两块上，如何把线上和线下很好的区分好，并且有力的推向市场，这才是红美O2O应该花重心去做的事，同样也是红美应该花重金去招募的人才，好的战略没有好的人才也很难执行到位。
红美O2O需要哪些“执行人才？”
红美O2O做好定位以后，接下来应该是O2O的执行人才招募，根据个人的经验来看，平台型的O2O至少要有以下几部分组成：
第一，流量获取人才是首要人才
平台型的O2O推广难度，从流量的获取来源来说，会比独立O2O网站的推广难度更小一些，因为平台型的O2O网站，覆盖的品牌多，因此可以推广的发力点多，推广渠道广是平台型O2O网站的优势。
拿搜索引擎这类根据关键词来源的推广方式做举例，由于涉及到众多的家居品牌，因此关键词库会非常的庞大，由于红星美凯龙在全国各地的门店数量不同，门店的消化能力，品牌商都是不同的，所以肯定需要进行分账户管理，按照红星在全国的布局，得开好多个账号，账号和账号之前的整体运营统筹，就需要有很强的整体账户的管理能力，而并非像外界很多的电商公司一样，把这块交给百度官方来打理。并非像天猫的商户一样，开开钻展，玩玩直通车，一两个推广专员就能覆盖 到全国，不太需要考虑到各地的承受能力，只要做好总部库存的监控即可。
推广人才的招募上是红美等O2O平台需要重点发力之一，无论做独立品牌的O2O还是独立型O2O，流量的持续来源是保证O2O顺畅运营的关键因素，所以如何从付费和免费的比例去进行搭配，以及各条流量线如何去把控，这块需要有能力很强的运营人才去进行把控。
第二，互动人才是打通线上和线下的关键
从O2O的定义顾名思义，O2O是一种线上和线下的互动模式，这种互动除了是用户和网站产品之间的互动以外，更多的是用户和商家之间的互动，没有互动的网站，对用户而言没有粘性可言，用户只有在深入了解过品牌本身后，后续转化的可能性会更高。
所以红美O2O的另外一个人才重点在于互动团队的搭建，然而这块的互动人员并非简单定义的在线客服人员，既能做的客服服务职责，又能做到销售职责，简单的“你问我答”，并不能从“硬性”的角度去抓住客户。
还是拿海尔商城举例，用户和海尔商城之间的互动，不仅仅是对电器本身的咨询，还包括他的个性化需求进行挖掘和建议，首先要能很好的解答用户主动提出的问题，还能引导客户去说出一些更深层次，又是海尔本身想要的问题，通过“挖掘痛点，解决通点”，用户和海尔商城之间的粘性就大大增强。当然海尔商城这种C2B定制还是属于“轻定制”，像家居这种定制的深度会更深，客户需要了解到的内容会更多。
因此这样一支高素质团队的打造，是红美O2O从线上通往线下的关键点。
第三，落地销售班子的重新搭建是新出路
包括红美O2O在内的众多O2O企业，企图通过门店的现有销售班子，完成从线上到线下的闭环，恐怕又会让他们失望了。自然进店的客户和从线上来的客户，从客户的价值，以及客户的特点来说就完全不同。
从用户的处理方式来讲， 大多数情况而言，从线上来的客户的购买能力会比自然进店的客户要弱很多，当线下门店的客户量饱和的情况之下，线下的销售人员便会对客户进行挑选，导致的结果就是线上下来的流量转化不了，从而roi被严重拉。
另外一方面是，线上用户的引入方式和线下自然进店客户不同，前面我们也分析到了，红美O2O的线上定位，很可能是C2B，当然也可能不是，是其他的点，但这个点不同于线下的可能性很大，所以让同一个销售学会两种营销方式，这种难度会比较大。
网络销售团队的搭建，从销售的意识形态培养，客户的转化方式等等都不同于门店销售，因此这样一套班子的搭建，也需要一个非常有经验的直销人员来进行管理。
所以O2O的线下班子搭建，也是O2O模式里重新定义的一块，这个班子搭建的好坏，直接会决定流量的转化率。
第四，网站的搭建人才
这块我并不是说不重视，而是这不是O2O成败的关键点，搜索引擎营销很火热的那会儿，很多的商家仅凭借一个单页网站，加上百度推广，就挖到了一大桶金，这类商家能够赚到钱的原因并不是网站搭建的多好，而是他背后的那套模式，他们很清楚网站只是一个承载作用，起决定作用的是如何借助这个承载页，让用户和商家实现互动，这个才是关键点。
我个人认为，网站数据的挖掘人员和分析人员，对于O2O来说非常的重要，电商的最大优势就是，商家可以把用户的每一步动作实现数据化，进行精准的流量跟踪，以便分析网站存在的问题以及各个运营环节存在的问题。
作为一个传统的大型连锁企业，在电商探索上起起伏伏，能够再次站出来重新切入，本身就需要莫大的勇气，战略虽然大家都很清楚，但落实到具体的执行层面，人才班子首先就得搭对，否则一切都等于白搭。